Keine dauerhafte Kundenbindung ohne zufriedene und motivierte MitarbeiterKategorie: Business & Wirtschaft
Veröffentlicht von: Fritz Lechelt
Dass gerade beim Erbringen von Service- und Dienstleistungen ein klarer Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit besteht, ist seit Jahren hinreichend bekannt. Dennoch schenken nach wie vor viele Unternehmen diesem Zusammenhang von Ursache und Wirkung in ihrer Strategie und ihrem Management zu wenig Aufmerksamkeit. Eine von der Forschungsgruppe Management + Marketing in Kassel 2004 durchgeführte empirische Studie zum Stellenwert von Mitarbeiterbefragungen in deutschen Unternehmen ergab dazu ein sehr heterogenes Bild. Unternehmen, die Mitarbeiterorientierung als strategisch wichtig für den Geschäftserfolg ansehen, Befragungen durchführen und konsequent mit dem Verbesserungsmanagement umgehen, sehen darin auch einen großen Nutzen und einen wesentlichen Beitrag für ihren Geschäftserfolg.
Vielfach wird dieses Thema jedoch aus Sicht der befragten Personalleiter in eine Nebenrolle gedrängt. Mitarbeiterbefragungen werden häufig gar nicht oder nur halbherzig durchgeführt und die Verbesserungsmaßnahmen – wenn überhaupt formuliert – sind von nachrangiger Priorität. Wie zu erwarten sehen diese Unternehmen darin auch nur einen entsprechend begrenzten Nutzen für ihren Geschäftserfolg.
Auf Basis der Ergebnisse einer weiteren aktuellen Studie zur Kundenzufriedenheit im Krankenkassenmarkt aus 2005 wird deutlich, wie groß der Einfluss der Mitarbeiter tatsächlich auf die Zufriedenheit und Treue der Kunden ist und sich damit entscheidend auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens auswirkt.
Die Kompetenz und fachliche Qualifikation der Mitarbeiter ist für nahezu alle Befragten (97%) wichtig oder sehr wichtig bei ihren verschiedenen Kontakten. Damit nehmen diese Aspekte den höchsten Stellenwert in den Kundenan-forderungen über alle abgefragten Kriterien ein und liegen z.T. deutlich über den sonst gerne als aus-schlaggebend unterstellten „harten“ Faktoren wie Leistungen und Konditionen. Menschen handeln und entscheiden eben nicht wie ein Computer rein rational, sondern möchten daneben auch angemessen behandelt werden und sich gut aufgehoben fühlen.
Weitere Kriterien mit hoher Wichtigkeit und somit auch hoher Erwartungshaltung an Servicebereitschaft und Serviceorientierung der Mitarbeiter sind seitens der Befragten:
- Zuverlässigkeit von Zusagen und Informationen
- Schnelle und unbürokratische Bearbeitung.
Generell lassen sich die Anforde-rungen der Kunden in der folgenden Weise auf den Punkt bringen: Die Kunden erwarten, dass Sie mit ihren Bedürfnissen, Wünschen und Anliegen auf Verständnis und Hilfsbereitschaft stoßen, dass diese einer schnellen, unbürokratischen und kompetenten Bearbeitung unterzogen werden und dass sie sich auf gegebene Informationen und Zusagen verlassen können.
Im Vergleich der Wichtigkeiten zu den Zufriedenheitswerten bei die-sen Kriterien zeigen sich immer noch Defizite, obwohl sich vieles in den letzten Jahren verbessert hat und die Bemühungen der Unternehmen allgemein nach mehr Service- und Kundenorientierung positiv bei den Kunden zu Buche schlagen.
Erfolgreiche Unternehmen wie Rank Xerox, Federal Express oder Motorola haben ebenfalls die Wirkungsbeziehung zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit in der Praxis untersucht und belegen, dass eine stringente kausale Beziehung zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit, dem Mitarbeiterverhalten (Servicebereitschaft, Arbeitsleistung, Fluktuation etc.), der empfundenen Servicequalität und damit der Kundenzufriedenheit/der Kundenbindung besteht (siehe dazu auch Six & Eckes, 1991).
Trotz dieser logischen Ursachen/ Wirkungsketten ist der Stellenwert der Mitarbeiterorientierung in den heutigen wirtschaftlich schweren Zeiten eher ambivalent: Einerseits stehen viele Unternehmen unter erheblichem Kostendruck und sind gezwungen, bei den Personalkosten zu sparen oder gar Personal reduzieren zu müssen, andererseits erfordert das Erreichen und Sichern des Markter-folgs qualifizierte, engagierte und dem Unternehmen gegenüber loyale Mitarbeiter. Speziell diese Zweiteilung in Mitarbeiter als über-flüssiger Kostenfaktor und Mitar-beiter als wichtiger Leistungsträger erhöht die Anforderungen an das HRM und erschwert die Koordination der beiden widerstreitenden Kräfte.
Notwendig ist daher eine strategische Entscheidung zwischen dem Sichern der Erträge über entsprechende Kostensenkungen einerseits oder dem Steigern der Marktanteile auf dem Weg über Kundenzufriedenheit und -bindung andererseits. Wer letztere Strategie wählt, kommt um das Thema Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit in der Konsequenz nicht herum.
So ergab eine M+M-Studie, dass die Krankenkassen mit den besten Zufriedenheitswerten in den „weichen Faktoren“ auch die Kassen mit den besten Werten in der Gesamtzufriedenheit und den höchsten Werten in der Kunden-bindung sind. Dass diese Mechanismen auch in anderen Branchen wirken, zeigen Unternehmen, die auch in der aktuellen wirtschaftlich schwierigen Situation erfolgreich sind. T-Systems MMS – IT-Dienstleister und Gewinner des europäischen Qualitätspreis (EQA) 2005 – betreibt seit Jahren ein durch regelmäßige Befragungen getriebenes Personalmanagement. Endress + Hauser Wetzer – Hersteller von Messgeräten und Gewinner des deutschen Qualitätspreises 2004 (Ludwig-Erhard-Preis) in der Kategorie für herausragende Unternehmensführung – setzt u.a. auf Motivation und Engagement durch motivierende Arbeitsbedingungen und ein attraktives Arbeitsumfeld.
Für ein gezieltes und in sich konsistentes Management von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sind klare Daten und Fakten aus regelmäßigen Erhebungen unerlässlich. Kundenzufriedenheitsanalysen liefern die notwendigen Informationen zu den Anforderungen, die die unterschiedlichen Zielgruppen an die Leistungs- und Servicequalität stellen, sowie zur Zufriedenheit der Kunden gemessen an deren Anforderungen. Eine klare Zuordnung der Ergebnisse zu den Prozessen der Leistungs-erbringung ist Voraussetzung für deren Umsetzung beim Validieren der internen Qualitäts- und Servicekennzahlen zur Prozesssteuerung sowie der entsprechenden Qualitäts- und Serviceziele.
Um zu erkennen, welche erfolgsbestimmenden Faktoren in der Prozessorganisation und im Management des Prozessumfeldes liegen und ebenfalls gemanagt werden müssen, hilft eine Mitarbeiterbefragung. Diese sorgt für die notwendigen ergänzenden Informationen, welche limitierenden Faktoren bei der Arbeitsorganisation bzw. im Arbeitsumfeld vorliegen, um rechtzeitig erforderliche flankierende Maßnahmen zu ergreifen, damit die nach außen gerichteten Verbesserungen auch in vollem Umfang wirksam werden.
Das reibungsfreie Zusammenspiel der internen Ressourcen im Rahmen der unterstützenden und wertschöpfenden Prozesse kann nur erfolgreich gestaltet sein, wenn
- die Mitarbeiter die Erwartungen ihrer Kunden und ihre Verantwortung bzw. ihre Rolle im Rahmen der Prozesse genau kennen,
- die Mitarbeiter dieser Aufgabe auf Basis einer systematischen Personalentwicklung auch adäquat nachkommen können,
- dabei neben den fachlichen Kompetenzen auch die nötigen sozialen und kommunikativen Kompetenzen für eine optimale Interaktion mit dem Kunden vorhanden sind,
- die Mitarbeiter gewillt sind, einen guten Job zu machen, weil Führung, Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen motivierend auf sie wirken,
- die gesetzten Freiräume so gewählt sind, dass die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Auf-gaben auch entsprechend entscheiden und mitwirken dürfen.
Angesichts z.T. hoher Verluste durch Kundenfluktuation, internem „Sand im Getriebe“ und der häufig zu geringen Nutzung möglicher Synergien von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen im Verbesserungsmanagement, die durch ein methodisch geeignetes und systematisches Vorgehen erschlossen werden können, stellt sich die Frage, ob nicht mancherorts vordergründig an den falschen Stellen gespart wird und ob nicht die eine oder andere Investition in die Zukunft auf Dauer ertragreicher wäre. Schlussendlich sind treue und überzeugte Kunden noch immer die profitabelsten und Basis für einen nachhaltigen Geschäftserfolg. Den Anteil derer im Kundenportfolio systematisch zu mehren, ist ein lukratives oder gar existenzielles Ziel.
Die Autoren:
Bernd Garzinsky ist Senior-Berater bei der M+M Management + Marketing Consulting GmbH
(garzinsky@m-plus-m.de)
Frank Opitz ist Berater der Marktforschung bei der M+M Management + Marketing Consulting GmbH
(opitz@m-plus-m.de).
Folgende Studien können über http://www.m-plus-m.de bzw. 0561 / 70 97 9-0 angefordert werden:
1. Versichertenbefragung 2005:
Wie zufrieden sind die Versicherungskunden mit deutschen Krankenversicherungen?
2. HRM-Befragung 2004:
Mitarbeiterbefragungen – modern, aber nicht konsequent genutzt –
M+M – Die Unternehmen:
Die M+M Management + Marketing Consulting GmbH wurde 1996 gegründet. Sie ist die Tochter der seit 1984 von Prof. Dr. Armin Töpfer geführten Forschungsgruppe Management + Marketing.
M+M berät namhafte Unternehmen auf nationaler und internationaler Ebene.
M+M verbindet in seinem ganzheitlichen Beratungsansatz Marktforschungs- und Managementkonzepte mit dem Ziel, Business Excellence umzusetzen, den Unternehmenserfolg zu steigern und den Unternehmenswert zu erhöhen.
Aktuelle Neuigkeiten und kostenlose Downloads zum Thema Versichertenbefragungen sowie zum gesamten Leistungsspektrum von M+M (Kundenbefragungen, Kundenzufriedenheitsanalysen, Management der Kundenbindung, Mitarbeiterbefragungen, personenbezogene Vorgesetzenbewertung, Patientenbefragungen, Interne Dienstleisterbefragung, 360-Grad-Beurteilungen, Wettbewerbsanalysen, Beschwerdemanagement, Balanced Sco-recard (BSC), Six Sigma, Werttreiber-Management, Prozessoptimierung etc.) finden Sie auf unserer Homepage http://www.m-plus-m.de oder Http://www.six-sigma-akademie.de.
Veröffentlicht von: Fritz Lechelt
Web: http://www.m-plus-m.de
Kontakt: e-Mail
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